Weniger kann viel mehr sein Issue Management bedingt sinnvolle Monitoring- und Evaluationssysteme Von Boris Mackrodt, Mitglied der Agenturleitung Die Ermittlung des Wertbeitrages von Public Relations zum Unternehmenserfolg ist bekanntermaßen eine komplizierte Sache. In der Praxis läuft die Sache meistens – methodische Einwände hin oder her – auf die Bewertung von Anzahl und Qualität der Clippings hinaus, zuweilen übersetzt in "Anzeigenäquivalenzwerte". Doch ein Unwohlsein bleibt: Wird überhaupt das gemessen, was dem Unternehmen weiterhilft oder dient die ganze Übung letzten Endes doch nur der Selbstrechtfertigung der Akteure? Am Beispiel eines typischen Dokumentationsprozesses wird das Dilemma deutlich: Gerade Firmen mit einer hohen Marktbedeutung leiden in Wahrheit eher unter einem Zuviel an Abdrucken als an einem Zuwenig. Ab einer Größe von zweihundert Ausschnitten pro Monat werden Fremd- und Prozesskosten produziert, die in keinem Verhältnis zum Erkenntnisgewinn stehen. Gleichzeitig sind solche Unternehmen in viel höherem Maße darauf angewiesen, Umfeld-, Markt- und Mitbewerbssignale früh zu orten und zu verstehen. Dennoch sind die installierten Systeme oftmals nach wie vor auf Menge ausgerichtet (und dies weltweit kaskadierend samt "EMEA"-Kollektor), anstatt durch eine mengenmäßige Beschränkung der Beobachtung ein Mehr an Qualität zu erreichen. Die so genannten "Medienevaluationssysteme" sind dann nicht in der Lage, Antworten auf wichtige Fragen – wie dem veröffentlichten Bild des Wettbewerbs oder zum Stand erfolgskritischer Issues – zu geben. Wie geht es besser? Zunächst ist es wichtig, das Erkenntnisinteresse zu klären. Was soll gemessen werden, und was soll in welchem Zeitraum zur Verfügung stehen? Grundsätzlich wird dabei der Unterschied zwischen aktuellem Monitoring einerseits und analytischer Evaluation andererseits deutlich. Um Umfeld-, Markt- und Wettbewerbssignale frühzeitig zu erkennen, sollte der Pressestelle morgens ein aktuelles Bild der Medienlandschaft vorliegen, das sie ihrerseits Geschäftsleitung und anderen Disziplinen zur Verfügung stellen kann (muss). Im Verbund von spezialisierten Suchmaschinen wie pressrelations.de oder presswatch.de, die den Online-Bereich übernehmen und einer morgendlichen Suchabfrage bei pressemonitor.de, das den Printbereich überwacht, kann dies heute ebenso umfassend wie zeitsparend erfolgen. Wenn nun aber jeder Online-Clip ausgedruckt und jede Erwähnung in der Presse archiviert und dokumentiert werden muss, schiebt man dem Monitoring eine Funktion zu, die eigentlich der Evaluation zugehört. Und auch hier gilt: Erst das Erkenntnisinteresse klären, dann Dokumentationssysteme aufbauen. Wer sich von der Vorstellung lösen kann, dass nur eine möglichst umfassende Dokumentation des eigenen Unternehmensnamens in der Welt off- und online den wahren Wert von PR zeigt, wird feststellen, dass weniger mehr ermöglicht. Beschränkt man den Auswertungsraum auf etwa 50 Titel (30 Leitmedien, 20 Fachmedien), wird die Anzahl der Clippings zum einem auf eine handhabbare Größe reduziert und zum anderen können in diesem medialen Raum auch die Aktivitäten des Mitbewerbs und das Stimmungsbild zu einzelnen Issues erfasst werden. Unserer Erfahrung nach ergeben sich durch diese Konzentration keine Verluste an Informationsqualität, da die Leitmedien und die führende Fachpresse durchaus als pars pro toto für die gesamte Medienlandschaft verstanden werden können. Mit diesen Informationen werden Reihenvergleiche zum Wettbewerb möglich, können nach und nach die handelnden Akteure bei der Produktion medialer Issues erfasst und beobachtet werden. Ein solches Medienresonanzsystem liefert Managementinformationen. Pragmatischer Ansatz Issue Management kann dann pragmatisch für die Kommunikationspraxis genutzt werden. So lassen sich aufkommende Themen frühzeitig identifizieren, um ihnen gegebenenfalls gegensteuern beziehungsweise sie für das Unternehmen nutzbringend aufgreifen zu können. Gute Evaluationsverfahren machen sich dann nicht nur in der Erfolgskontrolle der eigenen Kommunikationsaktivitäten bezahlt, sondern sind auch eine solide Basis für Issue Management. Dazu muss nicht die ganze Kommunikationsorganisation neu aufgesetzt werden. Im zweiten Schritt geht es darum, die eigenen Themen und Botschaften konsequent und kreativ in breitere, gesamtgesellschaftliche Kontexte einzuordnen. Grundlegend sind dafür nicht aufwändige Workshop-Szenarien, sondern gutes Themenmonitoring, die richtige Einschätzung von Themenpotenzialen und das richtige Timing bei der Mitgestaltung der öffentlichen Debatte. Wegen der häufig zu stark am eigenen Unternehmen ausgerichteten Sichtweise ist der neutrale Blick externer Experten bei der Themenpotenzialanalyse besonders wichtig. Dazu sollte sich der PR-Dienstleister nicht nur mit den Produkten und Botschaften des Mandanten auskennen, sondern den Themen- und Branchenkontext verstehen und kontinuierlich beobachten. Darüber hinaus sind Kreativität, beraterische Erfahrung beim Agendasetting und sehr gute Kenntnisse in der Medienarbeit erforderlich, denn Redaktionen sehen sich bei schrumpfenden eigenen Ressourcen einer zunehmenden Themenflut ausgesetzt. Dies erfordert seitens der Unternehmen und ihrer PR-Agenturen Verständnis für Redaktionsabläufe und Bedürfnisse der jeweiligen Redaktion sowie Sensibilität hinsichtlich der Themenauswahl und der Kommunikationszeitpunkte. Um Themenangebote auf Presseveranstaltungen für Journalisten interessanter zu machen, präsentieren Hersteller ihre Themen zunehmend mit "Mehrwert" in Kooperation mit anderen Unternehmen, Forschungsinstituten, Anwendern oder auch Vertretern von Verbänden und Politik. Dies läuft zwar der Bestrebung entgegen, ein Thema exklusiv zu besetzen und damit die eigene Marke aufzuladen, sorgt aber für mehr Zugkraft und oftmals die schnellere Diffusion eines Themas. Issues managen Neben der aktiven Kommunikation muss ein Unternehmen aber auch auf kritische Themen vorbereitet sein. Es müssen intern entsprechende Informationen und Prozesse vorgehalten werden, in denen Ansprechpartner definiert sind, die Auskunft geben können und dürfen, wenn es die Situation erfordert. Zudem sollte das Evaluationssystem in der Lage sein, bei schwelenden Issues die medialen Akteure zum einen zu kennen und zum anderen auch in Gegner, Neutrale und Alliierte einteilen zu können. Eine solche "Stakeholder"-Map bietet eine Landkarte der verschiedenen Anspruchsgruppen wie Politik, Medien, Wissenschaft sowie Pressure Groups und benennt Personen, Thesen und Kommunikationskanäle. Nur mit einer solchen Vorbereitung lassen sich im Ernstfall, wenn ein schwelendes Issue explodiert und im schlimmsten Fall zur Unternehmenskrise wird, wahrscheinliche Szenarien und Argumente der Gegenseite antizipieren. Der beste Fall ist aber, wenn auf Basis eines abgestimmten, sinnvollen Monitoring- und Evaluationssystems frühzeitig Maßnahmen ergriffen werden können, die das Issue eben nicht in eine Krise mutieren lassen. Die Ermittlung des Wertbeitrages von Public Relations zum Unternehmenserfolg ist bekanntermaßen eine komplizierte Sache. Eine interessante Methode besteht darin, den Wertbeitrag ex negativo zu bestimmen: Was kostet der nicht eingetretene Krisenfall?