Unverhofft kommt doch Krisen kann man nicht ganz vermeiden, aber vorbereiten von Christina Lotz, Mitglied der Agenturleitung In der Pressestelle eines Service Providers klingelt das Telefon. Ein Journalist hat erfahren, dass es bei dem wichtigen Kunden, dessen E-Commerce-Anwendungen das Unternehmen hostet, bereits mehrere kurze Verfügbarkeitsprobleme gegeben habe. Der Provider sei informiert worden, konnte das Problem aber nicht beheben. Jetzt sei die Anwendung bereits seit mehreren Stunden abgestürzt. Die Kunden des Unternehmens beschwerten sich, der Service Provider verliere jede Minute Geld. Das Management des Kunden habe bereits mit Schadensersatzklagen gedroht. Was sagt der "Verursacher" dazu? Was ist überhaupt die Ursache? Wieso sind sie nicht in der Lage den Fehler zu beheben? Wie anfällig sind die Anwendungen anderer Kunden? Da steigt der Adrenalinspiegel und die Herzfrequenz auch bei erfahrenen PR-Fachleuten. Was ist zu tun? Die Faktenlage ist unklar. Die Medien der Sache schon auf der Spur. Die Telefone klingeln pausenlos. Andere Kunden werden unruhig. Für das Unternehmen ist der potentielle Imageverlust und daraus resultierende wirtschaftliche Schaden hoch. Neben dem Krisenmanagement in der Unternehmensleitung schlägt jetzt vor allem die Stunde der Kommunikatoren. Ziel ist es, glaubwürdig zu sein, Lösungsorientierung zu zeigen, Ruhe in das Geschehen zu bringen. Aber wie, wenn jetzt zuerst ausdiskutiert werden muss, wer für was zuständig ist, wer öffentlich Stellung beziehen darf und wer nicht? Wenn jetzt erst Basisfakten zusammengetragen werden müssen? Wenn der Themenexperte oder Key Account Manager im Urlaub und leider nicht erreichbar ist und kein Vertreter benannt wurde? Hier wird wertvolle Zeit vergeudet, der Stresspegel erhöht und das Ansehen des Unternehmens weiter geschädigt. Und in den Zeiten der schnellen, großflächigen, digitalen Verbreitung von Informationen ist das problematischer denn je. Akteur statt Opfer In einer besseren Position ist jeder, der jetzt nicht nur über langjährige, gut gepflegte Kontakte zu den Medien und den wichtigen Stakeholdergruppen des Unternehmens verfügt, sondern auch über ausgearbeitete und mit der Unternehmensleitung klar abgestimmte Krisenpräventionspläne. Für den genannten Service Provider könnte das so aussehen: Im Rahmen einer Risikoanalyse wurde der Ausfall geschäftskritischer Systeme bei einem Kunden bereits frühzeitig als potenzielles Problem erkannt. Für diesen speziellen Krisen-Fall gibt es einen benannten Experten, der die technischen Hintergründe erklären und möglicherweise an der Ursachenforschung zu beteiligende Partner und Lieferanten gezielt ansprechen kann. Es gibt ein klares Wording, das sich bei Medienanfragen auf den aktuellen Stand der Erkenntnis beruft, das Lösungsorientierung und Schadensminimierung vermittelt und nicht die Verantwortung verschiebt. Es ist geklärt, wer im Krisenfall mit den Medien spricht und diese Person kann diese Stresssituation auf Grund ihrer Erfahrung souverän bewältigen. In Krisensimulationsübungen wurde nicht nur der Sprecher trainiert, sondern auch das ganze Krisenteam. Die Mitglieder sind schnell und überall erreichbar und jeder weiß, was er zu tun hat und wer die Fäden als Krisenmanager zusammen hält. Zwar ist jede Krise individuell, die genauen Eckdaten und Ursachen sind immer wieder neu zu erforschen, jeder Geschädigte reagiert anders. Aber ein klares Gerüst gibt Sicherheit, Erfahrung und Übung reduzieren den Stress und schnell verfügbare Materialien und Informationen steigern die Handlungsfähigkeit. Das sind im Krisenfall nicht zu unterschätzende Vorteile. Dennoch sind viele Unternehmen auf Krisen nur unzureichend vorbereitet. Psychologisch ist das verständlich: wer beschäftigt sich schon gerne freiwillig mit dem Ausnahmezustand. Ressourcenplanerisch ist es nachzuvollziehen: in Zeiten knapper Kommunikationsbudgets wird gerne bei Aktivitäten gespart, deren Erfolg zunächst nicht "sichtbar" ist. Im Ernstfall jedoch fatal. Eine langwierige Krise, verärgerte Kunden, ein ruinierter Ruf kommen das Unternehmen weit aus teurer zu stehen als Krisenpräventionsmaßnahmen. Lokal denken und handeln Gerne lehnen sich die deutschen Vertriebsniederlassungen ausländischer Unternehmen zurück und verweisen - "Kein Kommentar" - auf die internationale Muttergesellschaft. In der Tat werden Krisenthemen häufig zur Muttergesellschaft eskaliert, besonders wenn es um Produktfehler, Finanzskandale etc. geht. Zu Recht hat hier die oberste Unternehmensleitung das Sagen. Geht es um Probleme mit weltweiten Auswirkungen, bedürfen diese eines global einheitlichen Managements und Wordings. Zudem liegen die Krisenursachen nicht im Verantwortungsbereich des deutschen Managements. Aber ist im Unternehmen überhaupt geklärt, ab welcher Eskalationsstufe oder bei welchen Krisenursachen auf die Stellungnahme der Muttergesellschaft gewartet werden muss und was im Land geregelt werden kann? Was ist mit spezifischen lokalen Problemen, wie etwa Schließung eines lokalen Standorts oder das Zerwürfnis durch Systemabsturz bei einem lokalen Kunden, den kriminellen Machenschaften eines lokalen Mitarbeiters, die eskalierende Fehde mit einer örtlichen Publikation, die sich auf das Unternehmen "eingeschossen" hat? Je nach Struktur und Kultur des Unternehmens können die Regeln verschieden sein. Aber in bestimmten Fällen muss das lokale Management handeln und kommunizieren. Krisen haben viel mit Emotion zu tun, mit Nähe, mit Betroffenheit. Nicht nur sind "bad news" stets "good news" für die Medien. Nähe ist auch ein wichtiger Nachrichtenwert. Deshalb darf der lokale Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Souveränität, Vertrauenswürdigkeit und Lösungsorientierung machen sich für die Betroffenen und medialen Beobachter einer Krise weniger im fernen Silicon Valley fest als bei den Akteuren vor Ort. Zudem möchte die Öffentlichkeit in Krisen sehen, dass jemand die Verantwortung übernimmt, die Ordnung wiederherstellen kann, sich handlungsfähig zeigt. Krisenpräventionsmaßnahmen sind entsprechend auch für Vertriebsniederlassungen internationaler Konzerne erforderlich. Und zwar mit mehreren Maßnahmenbündeln: Kommunikationstrainings für das Management wurden bereits erwähnt. Eine weitere Aufgabe sind lokale Risikoanalysen und die Vereinbarung klarer Regelungen, welche Krisen auf welche internationale Managementebene eskaliert werden. Hinzu kommt die Überprüfung global vorgegebener Argumentarien auf ihre lokale Tauglichkeit. Ein beispielsweise in Japan oder USA gut funktionierendes Wording kann vor Ort unter Umständen einfach nur unbeholfen oder gar zynisch wirken. Darüber hinaus ist die Implementierung lokaler Meldeketten wichtig. Wer ist der lokale Ansprechpartner beim Thema Krise, wer ist zu informieren? Und wissen wirklich alle Mitarbeiter Bescheid, dass sie dem hartnäckigen Journalisten am Telefon gegenüber keinen Kommentar abgeben dürfen? An wen vermitteln sie den Medienvertreter stattdessen weiter? Nicht für die Ewigkeit Wurde vorgesorgt und ein Krisenhandbuch liegt griffbereit in der Schublade, ist nur noch die regelmäßige Überprüfung der Aktualität notwendig. Zweimal im Jahr – so die Faustregel – sollte ein Krisenhandbuch grundsätzlich überarbeitet werden, so dass eventuelle personelle Veränderungen, aktuelle Kontaktdaten und geänderte Verfahren einbezogen werden können. Damit verbunden ist die kontinuierliche Überprüfung, ob das Krisenhandbuch in der derzeit vorhandenen Form noch den Erfordernissen des Unternehmens und den kommunikativen Standards entspricht. Sind beispielsweise neue Issues in der Branche oder bei den Stakeholdern aufgekommen, die in die Krisenprävention einbezogen werden müssen? Befinden sich Wording und Kommunikationsregeln noch auf dem neuesten Stand? Dabei ist es zuweilen sinnvoll, einen externen Experten zu involvieren, der das Krisenhandbuch mit neutralem Blick und Krisenmanagement-Erfahrung kritisch prüft. Denn beim Thema Krise funktioniert "Das haben wir schon immer so gemacht" mit Sicherheit nicht. Souveränität, Glaubwürdigkeit und Lösungsorientierung im Krisenfall kann nur vermitteln, wer gut und umfassend vorbereitet ist und auf die ganze Palette kommunikativer Möglichkeiten zurückgreifen kann.